올해 읽을 책들은 여기에 기록해둔다.

이번해에 얼마나 많은 책을 읽을 수 있는지는 과거와 마찬가지로 출장을 얼마나 많이 가느냐에 달려있지 않았음 좋겠다.  2020년 1월 기점으로… 아직까지는 바뀌지 않는 것 같다.

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2020년에는 얼마나 읽을 수 있을까?

역시나 출장에서 돌아오는 공항 서점에서 많이 널려있던 책중에 골라본 건데 거짐 5개월만에 읽은 것 같다. 최근에 읽은 리더십 책 가운데 가장 리더십과 무관해보이도록, 그리고 내용 자체도 딱딱한 논문식이 아니라 소설식으로 써진 재미있는 글이다. 어찌보면 “The Five Dyfunctions of a Team” 책과 비슷한 느낌이다. Dyfunctions이 임의의 기업을 가정하고, 그 안에서 팀을 어떤 방식으로 셋업해나가는지에 대한 이야기라면, 이 책은 이틀에 걸쳐서 벌어지는 조직 안에서 사람의 심리에 대한 이야기를 한다. 특히 리더의 자리에 있는 사람이 가질 수 있는 심리적인 방어 기재에 대한 이야기다.

“Leadership”에 대한 이야기보다는 “Self-Deception”에 대한 부분이 상당히 인상깊다. 인간은 다들 이야기하지만 이기적인 동물이다. 이기적임에 대한 출발은 본인 중심이다. 그렇기 때문에 자기 기만(Self-Deception)이 일어난다. 성악설이 옳은지 성악설이 옳은지 알 수 없다. 하지만 사람이 이기적이라는 것은 사실이다. 사실임에는 틀림없는데…

책은 아무래도 성선설을 기반으로 생각한다. 2000년에 출간됐다고 하니까 당시의 시대적인 흐름을 본다면 맞을지도. 하지만 사람은 이기적이다. 그리고 이기적이 되면 남보다는 나를 먼저 생각하고, 그리고 이렇게 이뤄진 행동으로 본인이 아는 다른 사람이 직접적, 간접적 피해를 본다. 하지만 이를 인정하기 싫다. 인정하기 싫기 때문에 이런 자신의 행동을 정당화한다. 그리고 자신을 정당화하기 위해서 혹은 내가 옳기 위해서 다른 사람을 비난하고 틀린 사람으로 만든다. 정말 그 사람이 맞든 틀리든 상관없다. 내가 옳은 것으로 비춰지기 위해서 그 사람은 틀려야 한다.

이런 심리적인 상태는 자신만의 세상안에 들어가 있는 것이다. 이걸 “In-The-Box” 라고 한다. 즉 자신만의 세상에 갖혀 자신의 논리로 세상을 규정한다. 이 세상에서 나를 제외한 타인은 내가 이겨야 하는 대상(Object)이 된다. 사람이 아닌 그냥 대상이다. 이런 사람이 리더가 되면 피도 눈물도 없는 사람이 된다.

상자 밖으로 나와서 함께 일하는 사람을 사람으로 인정한다. 스스로를 인정하고, 나와 함께 있는 그 사람을 사람으로 인정한다. 싸워 이겨야 하는 대상이 아니라 함께 일하는 동료다. 결과에 집중하고, 그 결과를 만들어내기 위해 노력한다. 물론 잘 안될 수도 있지만, 그건 결과에 미치지 못함이다. 인정할 건 인정한다. 인정해야하는 순간에 인정하지 못한다면 결국 자신만의 세상에서 세상의 모든 사람들을 대상화하고 자신을 정당화하기 위해 싸워야 한다. 싸운다는 것도 일종의 Blame이다.

재택 기간에 간만에 재미있게 읽었던 것 같다.

 

책읽기를 좋아하는 조직장님을 두고 있기 때문에 생기는 순작용 가운데 하나는 어느 순간에 책상에 책이 놓여있다는 것이다. 괜찮은 책인 것 같다. 와중에 번역도 좋았던 것 같다. 나온 이야기들 몇가지를 정리해 본다.

자기통제력 – 선천적인 부분도 분명 있겠지만, 대부분은 후천적으로 발전이 가능하다. 성공적인 인생을 이끌어가기 위해 자기 통제가 필요하다. 자기 통제는 근육과 비슷하다. 잘 키울 수도 있지만, 넘 무리하게 써버리면 남아나는게 없다. 관리를 위해 휴식도 필요하고 지속적인 연습과 관리를 통해 잘 키울 수도 있다.

목표(Goal)은 막연함보다는 구체적이고 달성 가능해야 한다. 물론 넘 쉬운건 사람들이 달성에 대한 가치가 적기 때문에 “힘들게 달성 가능”한 수준이 좋다. 달성 가능한 수준의 목표 제시에 대해서는 최근에 읽은 대부분의 책들에서 같은 목소리로 이야기를 한다. 그만큼 허황되거나 손쉬운 목표를 설정하면 안된다. 목표는 달성 가능해야하고, 이를 통해 개인은 행복을 느끼고 과정을 통해 자신이 발전한다는 느낌을 가질 수 있어야 한다.

이 과점에서 우리는 성과 중심이 아니라 향상 중심의 목표를 설정해야 행복해질 수 있다. 성과는 한순간이지만 내가 발전한다는 느낌은 평생이다. 사람에 따라 향상 목표를 추구하는 태도는 “성취 지향”과 “안정 지향”으로 구분된다. 성취 지향은 손실을 회피하면서 최대 이윤을 추구하는 도전적인 태도를 갖는 반면에 안정 지향은 손실을 최소화하면서 목표를 획득할려고 한다. 그만큼 안전(Safety) 우선이고 실패에 대한 두려움이 기본적인 바탕으로 깔려있다.

인간을 포함한 포유류는 관심과 안전을 추구하는 특성을 가지고 있다. 사람이 추구하는 목표와 행복은 결론적으로 이 두가지가 어떤 방식으로 만족되는가에 의해 결정된다. 이를 측정하는 척도로 “관계, 역량, 자율” 이라는 요소들에 대해 본인이 어떻게 느끼는지가 작용한다. 관계를 우선하는 경우에 관종이 되기도 한다. 스스로 선택했다라는 것보다는 강요받았다라고 느낀다면 내적 동기가 감소하고 목표를 달성했다고 하더라도 스스로 행복했다고 느끼지 못한다. 물론 자율 욕구가 지나치게 되면 종종 극단적인 이기심과 이어지고, 본인 위주의 사고에 빠지는 오류를 범한다.

도전적인 목표를 대했을 때, 우리는 현실적 낙관주의를 지향해야 한다. 이의 실행은 “행동의 기회”을 통한 계획 수립과 “자기 통제” 과정을 통한 실행 및 주기적인 점검 과정을 통해 본인이 발전되고 있다는 감정적 환경에서 이뤄져야 한다.

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2019년 새로운 페이지를 만들어두고, 그래도 좀 읽겠거니 생각을 했는데 한참을 못 읽었다.

간만에 읽어본 한글책. 내용은 상당히 흥미롭지만, 간만에 한글 책을 읽어서 그런지 낯설었다. “역사란 무엇인가”를 읽다가 포기했었는데, 그 책이 훨씬 더 잘 읽히는 것으로 봐서 다시 한번 시도해봐야겠다. 기회되면 영어 원문으로 읽는데 훨씬 더 감흥이 있을 것 같다는 생각이 든다. 번역이 그닥 나쁘지는 않은데, 원어가 가지는 맛이 좀 더 재미있을 것 같다는 생각이 든다.

책에서는 직장과 관련된 사람들의 환상에 대해 이야기한다. 혹은 리더십 책에서 부르짓는 성공적인 리더가 얼마나 허상인지, 평가 혹은 피드백이 의미없다는 사실을 재확인한다. 이런 생각들을 최근들어 더욱 굳건이 하게 되는데, 책의 내용이 내가 생각하는 부분이 그닥 틀린 건 아니라고 한다. 그나마 이런 뻘 생각을 나만 하는게 아니라 나름 심적 위안을 느낀다.

책에서 이야기하는 회사/조직 생활하는 사람들의 잘못된 생각 9가지를 다음과 같이 정리했다.

1. 사람들은 어떤 회사에서 일하는지 신경쓴다.

입사 전에는 회사를 보지만, 입사 직후부터 그 사람의 직장내 운명을 결정하는 건 “팀(Team)”이다. 팀안에서 실제 일이 일어난다. 아무리 좋은 회사라고 남들이 이야기하더라도 당신이 있는 팀에 X같다면, 당신이 회사 생활은 험난함 그 자체다.

2. 계획없는 성공은 없다. (번역서: 최고의 계획은 곧 성공이다. – 하지만 번역이 좀 이상하다…)

3개월/6개월 계획이 맞아들어갈지 확신할 수 없을만큼 빨리 변한다. 하물며 1년 계획이 맞겠나? 성공을 뒷받침할려면 의미없는 계획 세우기를 강요하기보다는 이를 제대로 실행할 수 있는 정보를 제공해줘야 한다.

3. 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다.

예시로 뉴욕에서 비오는 날 택시잡기 어려운 이유를 설명하는데… 사납금만 채우면 되는데 곳에서는 굳이 사람들이 그 돈 쪼금 더 벌겠다고 일하지 않더라. 하지만 일에서 의미와 가치를 발견하면 이를 위해서는 최선을 다한다. 따라서 최고의 기업이라면 위에서 아래로 흐르는 건 상명하복의 “목표/명령/할당량”이어서는 안된다. 조직의 가치와 일에 대한 의미가 구성원들에게 전달되어 동감(Empathy)이 만들어져야 한다.

4. 최고의 인재는 다재다능한 사람이다.

사람은 모든 분야에서 최고일 수 없다. 모든 분야에서 최고가 될 수도 없을 뿐만 아니라 최고가 될려고 시도하다가는 죽는다!!! 최고의 인재는 특정 분야의 특히 잘 하는 사람이고, 그 사람들이 제대로 융합된 팀이 최고의 업적을 만든다. 괜히 한가지 분야 잘 하는 사람한테 다른 것도 잘해야 한다고 강요했다가, 사람 하나 제대로 망가뜨릴 수 있다.

5. 사람들은 피드백을 필요로 한다.

요즘 사람들은 피드백이나 One on One에 중독됐다. 특히 뭔가 고칠 부분을 알려달라고 이야기한다. 다른 말로 하면 관심받고 싶다는 이야기다. 잘 하는 일을 잘 해주는 것만으로도 감사하다. 사람이 모든 걸 다 잘 할 수 없다. 본인이 잘하고 좋아하는 분야를 전력하는게 되려 바람직하다. 피드백을 한다면, 대상의 현재 위치를 직설적으로 이야기해주자. 애둘려 표현하다가 괜한 오해를 불러일으킨다. 상황이 있다면 즉시, 돌려 표현하지 말고 즉각 전하자.

6. 사람들에게는 타인을 정확하게 평가하는 능력이 있다.

다른 사람을 정확하게 평가하는 시스템은 없다. 다만 스스로가 스스로에게 정직하다면, 자기 경험을 정확하게 평가할 수 있는 능력은 있다.

7. 사람들에게 잠재력이 있다.

잠재력이란 용어의 정의부터 애매하다. 1년은 고사하고, 당장의 지금도 일이 어떻게 돌아가는지 파악하기도 힘든데 사람에 대한 미래의 성장 가치가 있는지 없는지 안다고? 우리는 아는 건 과거를 통한 행적의 발견이다. 이걸 통해 사람들이 일을 어떤 다른 방식으로 진행하고 얼마나 빠른 추진력을 가졌는지 알 수 있다. 하지만 모든 사람들이 서로 다른 방식으로 세상을 나아가기 때문에 그걸 하나의 획일적인 잣대로 평가하는것이 과연 옳은지는 의문이다.

8. 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다.

“워라벨”을 생각하고, 회사에 있는게 미치도록 싫다면 다른 직업을 알아보는게 정신 건강에 좋다. 일은 삶의 또 다른 면에서 당신의 인생을 구성한다. 맞지 않는 옷을 입고 있다면 벗어야 한다. 삶의 한 축을 일로써 구성한다면, 본인은 그 일을 사랑하고 그 일에 몰두해야 한다. 일은 그래야한다. 그렇지 못하다면 그 일이 당신과 맞지않는거고, 아무리 맞춰달라고 해도 그 일은 절대로 당신에게 맞춰주지 않는다. 소중한 인생의 중요한 시간을 낭비하지 마라.

9. 리더십은 중요한 것이다.

리더도 사람이고 사람은 절대 완벽하지 않다. 우리는 특출한 사람을 따른다. 그 특출함에 우리가 그 사람을 따르는 것이고, 그렇기 때문에 그들이 우리의 리더가 되는 것이다. 소개된 마틴루터킹의 일화는 상당히 재미있다. 한번 전기를 읽어보는 것도 좋을 듯 싶다.

나중에 영문판을 읽게되면 한번 제대로 독후감을 써봐야겠다.

 

팀과 조직에 대한 부분을 신경쓰기 시작한 이후에는 거의 이쪽과 관련된 책들만 읽고 있는 듯 하다. 분명 개발과 IT에 관련된 책들도 몇권 쨍여놓고는 있지만, 손쉽게 손이 가지는 않는다. 이 책은 팀이 팀으로 동작하기 위해 필요한 부분들을 이야기한다. 책이 나온건 2002년인데, 그 시절에 이런 이야기를 하는 책이 있었다는게 신기하다. 당시의 한국 상황은 이런 이야기는 딴나라 이야기였으니까.

책이 이야기하는 내용은 이런 징조가 있다면 팀이 망한다는 것이다.

• Absence of Trust – Invulnerability
• Fear of Conflict – Artificial Harmony
• Lack of Commitment – Ambiguity
• Avoidance of Accountability – Low Standards
• Inattention to Results – Status and Ego

가상의 IT 기업의 Executives Team내에서 벌어지는 팀 갱생 과정을 Fiction으로 이야기하지만, 이게 과연 소설일까 하는 생각한다. 읽다보면 대부분의 팀들이 가능하면 문제를 일으키지 않고 지내거나 자존심의 생채기를 허용하기 싫어서 팀에 피해가 가더라도 내가 이겨야 해라는 태도를 취하기 쉽상이다. 나 스스로 자존심을 굽히기 싫은 경우가 다반사니까.

읽다보니 재미있는 이야기가 좀 된다. 나중에 곱씹을만한 책 내용은 정리해야겠다.

 

넷플릭스는 2000년 이후에 IT 업계에서 정말 핫한 회사이다. CD/DVD 대여 업체로 시작했다가 스트리밍 업체로 거듭나더니 현재는 자체 시리즈 물을 만들어 공급하는 등 다양한 성공적인 Pivot Point들을 만들어냈다. 이와 함께 실리콘 밸리에서 거의 모범적인 참고가 되는 팀 문화와 조직 문화를 만들어냈다. 이 책은 그 문화를 만들어낸 장본인 가운데 한명인 Patty McCord가 그 과정을 넷플릭스의 성장 과정과 함께 소개하고 있다.

넷플릭스의 성장 배경과 유기적인 조직 형태는 바로 문화에서 나온다. 이 문화를 대표하는 특징은 “개인이 업무에 대한 자유를 갖지만, 그 자유에 대한 책임 역시 개인이 갖는다.”에 있다. 개인의 자유로움과 이를 바탕으로 한 성장을 회사는 지원하지만, 방임과 방종으로 발생하는 문제에 대해서는 철저하게 그 책임을 묻는다는 것이다. 그만큼 회사가 갖는 직원에 대한 신뢰와 직원 사이의 신뢰 역시 어느 정도 바탕이 되어야 한다.

회사의 성공은 결국 직원들의 기여에서 출발하며, 직원들이 그만큼 열심히 업무/비즈니스 목표를 위해 최선을 다해야한다는 점을 명확히 한다. 성과는 그대로 보상으로 연결되며, 이를 주장할 수 있다고 이야기한다. 그리고 성과에 대해 동료들의 인정은 필수다. 과정에서 개인의 성장과 목표 완수 과정에서 관련된 구성원 사이에 격렬한 논쟁을 권장한다. 책에서 이야기한 내용으로봐서는 회의실에서 목소리를 높여서 싸우는 지경까지 진행된다고 하던데… 이런 지경이 될려면, 회의 후에 내가 짤리지 않는다는 믿음이 있어야 한다. 이런 부분이 과연 보장이 될 수 있을지는 의문이지만, 넷플릭스는 그렇게 한다고 한다. -_-;;;

성과와 보상에 있어서는 똑똑한 사람들, 그리고 그 Genius mind를 성과로 이어지게 만들 수 있는 사람을 아주 충분히 보상하라고 이야기한다. 그만큼 그 사람은 기여할 가능성이 있고, 그 기여를 통해 회사는 더 많은 Revenue를 얻을 수 있기 때문이다. 그리고 이건 마찬가지로 그만큼의 가치를 창출할 수 있는 사람이라면 그 사람에게 그만큼의 보상을 해주라고 이야기한다. 물론 넷플릭스도 처음에는 Pay Band에 대한 제한을 가지고 있었다. 하지만 뛰어난 사람이 만들어낸 기업의 가치가 그 밴드를 없애버릴 만큼의 충분한 역할을 한다고 보고 있다. 하지만 이런 정책은 실리콘 밸리의 연봉 인플레이션을 강하게 촉발시켰다. 요즘에는 시리즈물에 대한 경쟁과 스트림에 대한 경쟁이 심해져서 예전만큼 수익이 안날텐데 앞으로도 이런 정책을 이어갈 수 있을지는 모르겠다. (개인적으로는 밴드에 대한 기준은 있어야 한다고 보고, 이 부분은 다양한 면에서 검토되어야 한다고 굳게 믿고 있기 때문에…)

마지막으로 짜를 때는 확실하게 메시지를 주고 명확하게 짜르라고 이야기한다. 미국에서도 해고는 어렵다. 하지만 그 사람이 조직과 맞지 않는데 억지로 그 사람을 끌어안고 있는 것으로 인해 발생하는 다양한 낭비와 폐해가 당사자 본인과 회사에 더 큰 손해를 끼친다. 소송을 걱정하지만 실제로 소송까지 가는 경우는 극히 드물다. 필요한 경우에는 이야기를 해야하고, 관계가 나빠지지 않은 상황에서 잘 헤어져야 이후에도 웃는 모습으로 만날 수 있다. 그리고 더 잘 맞는 자리에 추천해줄 수 도 있으니까. (악감정이 생겨버렸는데 추천해주게 생겼나?)

모든 조직이 완벽할 수는 없겠지만, 가장 미국의 실리콘밸리를 대표하는 회사가 맞는 것 같다. 백퍼센트 동의하지는 못하겠지만 자유와 그에 따르는 책임, 그리고 격렬한 토론을 진행할 수 있을만큼의 상대방에 대한 이해는 앞으로 도움이 될 수 있을 것 같다.

 

마이크로소프트는 어느 시점부터는 공공의 적이 되어버렸다. 특히 빌게이츠가 물러나고 발머가 CEO가 된 뒤부터는 더욱 더 돈에 집착하는 몬스터가 되어버렸다. 오직 윈도우와 오피스에 의존해서 간신히 연명해가는 기업일 뿐이었다. 그러던 어느 순간 발머가 물러난다는 이야기가 나왔고, 다음 후계 CEO로 하는지도 몰랐던 클라우드 사업을 하던 인도 양반이 지정되었다. 이제 완전히 망할라나보다 싶은 생각이 그때쯤 들었던 것 같다.

하지만 사티야라는 양반이 키를 쥐는 순간 발머가 쌓아놓은 똥들이 떨어져나갔다. 모바일 사업도 그랬고, 하드웨어 사업도 상당 부분 많은 정리가 이뤄지는 듯 했다. 오… 이 사람은 어느 정도 하는 것 같다라는 생각이 들었는데 어느 순간 MS가 클라우드의 강자가 되버렸고, 떨어지기만 하던 매출도 다시 올라갔다. 대체 어떤 변화가 MS에 있었는지 궁금했다. 이런 변화의 이야기가 이 책에 나와있다.

가장 인상 깊은 내용은 전통의 MS가 어떻게 혁신의 아이콘이 되었는가다. 그 핵심에는 “Empathy –  공감 혹은 타인에 대한 이해와 존경” 이라고 볼 수 있다. 그 이전에 MS는 관료적이고 수직 계층적인 회사로 IBM과 쌍벽을 이룬 회사였다. 특히 이런 분위기에 발머가 큰일했다고 생각한다. 하여간 새로운 CEO의 지휘하에 MS는 변화했다. 그는 예전의 MS가 가졌던 비전과 미션을 회복하고 싶어했다. 과거의 MS의 모토는 PC를 각 가정에 하나씩 두고, 정보의 자유를 개인에게 부여하는 것이었다.  하지만 변화된 세상에서 MS가 가져야할 비전은 과거와는 다른 비전이 필요했다.

사티아는 그의 시대에 MS는 “Computing power의 민주화“를 꿈꾸고, MS가 모두를 위해 이를 이뤄줄 것을 새로운 시대의 MS의 모토로 정했다. 그리고 대다수의 MS 구성원들은 그 모토에 동참하고 있다. 적어도 책에서는 그렇게 이야기를 하고 있으니까, 그런 줄 알자. ㅎㅎ 이를 뒷받침하기 위해 그가 구성원들에게 가장 강조하는 것은 상대방에 대한 공감이다. 상대방이란 대부분 고객을 의미할 수 있지만, MS 내부 구성원도 그 상대방에 포함된다. 공감이란 그 사람의 입장에서 생각하고 이해하고 그 사람을 존중해주는 것이다. 기업의 구성원이 돈을 벌기 위한 성과에 매진하는 과거의 MS는 이제 없다. 돈이 모든 성과가 아닌 공감에 반응하는 MS로 환골탈퇴시켰다.

어떠한 변화가 있었는지 호기심에 읽어봤지만, 그 과정에서 어떤 리더십이 중요한 역할을 했는지 조직이 새로운 성장 동력을 얻기 위해 무엇이 필요한지를 알게해주는 기회였다.