Lead와 Leader – 용어 차이와 역할 차이

요즘 리더(Leader)와 리드(Lead)를 많이 쓴다. 두 용어의 의미는 묘하게 비슷하면서도 다르다. 개발 리드(Tech Lead), 데브옵스 리드(DevOps Lead), QA 리드(Quality Assurance – 품질)와 같이 리드라는 단어는 앞에 접두어가 존재한다. 물론 리더도 같은 접두사를 쓰기도 하지만 “리더”라는 단어 자체로 더 많이 사용된다. 아마도 리드를 동사로, 리더를 명사로 생각하기에 쓰임과 느낌의 차이가 있는게 아닐까 싶다.

두 용어에 대해 신임 임명자분에게 질문해보면 “사람들을 이끈다” 라는 점을 공통점으로 이야기하지만 다름에 대해서는 잘 모르겠다는 반응이 보통이다. 두 단어의 차이에 대한 나의 정의를 가지고 있지만, 객관적 용어 정의를 먼저 알아보는 것이 좋겠다. 두 단어 모두 영어 단어기에 핸드폰에 설치된 ACE 영어사전에서 정의를 찾아봤는데 Lead 의 명사 정의가 납, 납으로 만든 추 등으로 나와 영 신통치 않았다. 리드에 기대했던 명사 설명을 영한 사전에서는 찾기 어려워 Webster 영영 사전을 찾아봤다.

• Lead – example, position at front, initiative, the act or privilege of playing first in a card game
• Leader – something that leads a primary or terminal shoot of a plant; a person who has commanding authority or influence.

영영 사전 정의를 한국인 관점에서 해석해보면 리드는 “행위의 중심 혹은 표상(혹은 표본)”이고, 리더는 “권위 혹은 지위를 갖는 사람”으로 해석한다. 그동안 생각해오던 정의에 부합하는 것 같다.

가지고 있는 정의를 좀 더 풀어보면 리드의 역할은 행위에 중심을 두고 있고, 리더는 역할에 중심을 둔다고 정의한다. 그리고 각 역할에 따른 책임을 진다. 리드는 주어진 일 혹은 업무를 함께하는 동료들과 실행해서 결과를 만드는 책임을 갖는다. 리더는 업무를 수행하는 사람들을 책임진다. 책임 완수를 위해 구성원들이 어느 시점에 어떤 일을 수행하고, 필요한 자원이 무엇인지 관리한다. 관리 관점에서 리더의 책임 범위는 리드의 책임 범위를 포괄하는 막중한 책임을 진다. 엔지니어링 용어를 빌어보면 리더는 프로세스(Process)고 리드는 쓰레드(Thread)에 상응한다고 보면 좀 더 빠른 이해가 될 지 모르겠다.

개인적인 경험을 빌어보면, 리더와 리드의 역할 범위를 스스로 명확하게 정의했던 때는 라이엇게임즈에 근무하던 때다. 회사의 목표에 맞춰 수행할 일을 리더가 확정하고, 업무를 주도할 리드를 선정한다. 리드는 수행할 업무에 필요한 사람과 시간이라는 자원을 산정하고, 리더는 자체적으로 자원 확보가 가능한지 혹은 추가 협의, 외부 도움 혹은 채용을 통해 문제를 해결할지 결정한다. 외국계 큰 기업이라도 언제나 충분한 자원이 있었던 적이 없었다. 그럼에도 리더와 리드의 유기적인 소통이 잘 동작하는 조직은 합리적인 의사 결정을 통해 회사가 원하는 결과를 만들어냈다

리더는 “방향”을 제시하고, 리드는 “일을 실행해서 완성”하는 역할을 수행한다. 리더는 어느 방향으로 조직이 나아갈지, 상위 리더와 합을 이루기 위한 방향이 무엇인지 정한다. 결정된 방향으로 나가기 위해 필요한 일이 정해지면, 일 성격에 부합하는 전문성을 갖춘 리드가 본인의 과제를 선택한다. 혹은 리더가 일을 부여할 수 있다. 전사 방향에 일관성있는 맞춤(Alignment)을 통해 리더의 의사 결정과, 구성원의 역량 수준에 따른 리드의 계획과 실행이 중요하다.

리더와 리드의 역할 구분은 조직의 규모에 따라 가변적이다. 그리고 조직도 혹은 조직체계에 따라 불리는 호칭도 다르다. 쏘카의 경우  리더는 그룹장으로 리드는 팀장으로 정의했다. 그룹장은 조직 책임자로써 방향을 정의하는 역할을 맡고, 팀장은 분배된 업무를 수행하고 결과에 대해 책임진다. 물론 각 팀은 전문성에 맞춘 목적 지향 팀을 지향한다. 리더로써 그룹장은 업무 진행에 필요한 인력, 시간, 외부 변수를 관리하는 것이 본인의 책임이라는 것을 강조했다. 쏘카보다 더 큰 규모의 조직이라면 팀과 파트로 나눌 수도 있다.

기업 혹은 조직의 성장에 따라 규모가 변한다. 우상향하는 조직이라면 상응하는 리더와 리드 체계를 고민해야 한다. 분명한 역할 정의없이 늘어난 인력 구조나 운영 시스템은 혼란만 가중시킬 뿐 조직이 원하는 결과 도출을 어렵게 만든다. 어떤 조직 체계라도 리더와 리드가 일을 수행하는 핵심 구성 요소다. 그리고 리더 산하에 리드가 일을 수행할 적절한 인력 규모(Man power)가 뒷받침 돼야한다. 일의 실행 관점에서 지속 가능한 조직의 인원수는 10명 미만이어야 한다. 최적 인원은 4~5명이라고 생각한다. 이 숫자를 넘어서면 리드가 업무 수행보다 사람 관리에 더 많은 시간을 쏟게 된다. 속칭 개발하고 싶다는 이야기가 나온다. 마찬가지로 리더 역시 함께 일을 수행할 리드 수는 효과성을 기준으로 4~5명의 최대라고 생각하고, 적절한 수는 2~3명이라고 판단한다. 이 숫자들을 놓고 보면 리더가 효과적으로 일할 수 있는 규모는 15명 수준이고 최대 40명을 넘기지 않는게 좋은 선택이다. 넘어서면 사람에 치이다 하루를 보내는 경험을 하게 된다.

구성원의 성장을 고려한다면 리드는(혹은 리드라는 타이틀은) 유동적인 것이 좋다고 생각한다. 일을 이끌고 완성한다는 경험은 한 조직에 속한 개인이 커리어(Career) 관점에서 경험해야 할 단계다. 지식 산업 시대에서 한 개인이 알 수 있는 지식의 범위는 한정되고, 이는 AI 시대 역시 마찬가지다. 타인과의 협업은 필수이고, 협업 과정에서 일을 리딩하는 경험은 커리어의 다음 단계를 위한 필수 요소다. 조직 방향에 맞는 일감은 언제든 존재하고 이를 제한적인 리드 풀(Pool)내에서 소화시키는 것은 조직의 수행 역량의 한계를 설정한다. 성장을 위해 도전하는 구성원들이 있다면, 도전 기회를 통해 성취를 이룰 수 있다면 구성원 개인뿐만 아니라 조직의 전체 수행 역량을 키울 수 있는 바탕이 된다. 물론 리드 역할에 도전하는 구성원의 자질에 대해 리더의 냉철한 평가 잣대와 함께 결과로써 자질 검증이 완료될 때까지 리더 역할이 유동적으로 운영될 수 있는 구성원의 수용성이 전제되어야 한다. 따라서 이 경우 리드는 임명직보다는 역할에 대한 호칭으로 자리매김할 수 있어야 한다.

다만 이것 역시 조직의 규모와 조직의 경직성에 따라 맞추어 판단될 부분이다. 소규모 조직은 강한 응집력을 바탕으로 빠른 결과를 만들수 있어야 한다. 잦은 리드 교체는 응집력의 구심점 정의를 모호하게 만든다. 경직된 조직의 경우 리드라는 타이틀을 구성원이 크게 인식할 수 있다. 이 경우 리드 교체는 개인에게 큰 상실감을 안길 수 있다. 경우에 따라 조직의 화합을 깨는 기폭제가 되기 때문에 더 큰 조직 문제를 일으킬 수 있다.