앞선 글에서 OKR(Objective, Key Results)의 실행 방식을 이야기했다. 조직의 방향에 맞춰 구성원이 도전적인 목표를 설정하고 측정 가능한 결과들로써 목표 달성 여부를 명확하게 해야 한다. 방향성에 맞춘 개인의 노력들이 하나로 합쳐졌을 때 꿈(미션)에 다가설 수 있다. 각자가 제멋대로라면 잡초밭이 되겠지만, 방향성에 맞춘 구성원의 목표가 만족된다면 아름다운 정원이 탄생할 것이다.

아름다운 정원을 함께 만들어내기 위해 구성원들은 본인의 실력으로 최선을 다해야 한다. 모두가 합의한 조직의 가치를 결과물(아름다운 정원)을 통해 실현시킬 수 있다. 그리고 최선을 다한 과정과 결과는 구성원 개인의 능력을 높이기 마련이다.

실현된 결과가 있을 때 당연히 노력한 구성원 개인에 대한 보상이 있어야 한다. 우리가 사는 사회가 자본주의 아닌가? 대가없는 가치제공은 있을 수 없다. 합당한 보상이 반드시 있어야 한다. 당연히 합당한 보상을 위한 합리적인 평가가 뒷받침되야 한다.

평가와 보상

대부분 기업은 연봉제다. 나이가 아니라 능력으로 평가받는 시대다. 물론 버티는 것도 능력이라면 능력일 수 있겠다. 그만큼 사람의 능력이 중시되고 있고, 이를 금전적으로 가치 환산한 것이 어찌보면 연봉제의 핵심 개념이다. 때문에 어떻게 “가치 환산”을 할 것인지, 합당한 보상을 받기 위해 존재하는 합리적인 평가 시스템은 조직과 개인 모두에게 중요하다.

“개인”의 보상을 고려할 때, 그 사람이 “할 수 있는 일”과 그 사람이 “해내 일”이라는 두가지 관점을 살펴야 한다 .

할 수 있는 일은 그 사람의 능력이다. 능력에 대한 보상은 그 사람이 미래에 이뤄낼 가치의 현재 기대값이다. 이 기대는 저 사람이라면 이정도의 일을 당연히 해낼 것을 의미한다. 해낼 일은 상시적이고, 항시적인 기대다. “그때그때 달라요.”라는 말은 미래 가치를 산정할 때 고려할 수 없다. “항상 해낼 것이다.”라는 전제하에 미래 가치의 현재화가 이뤄진다. 그리고 이런 해낼 능력을 “역량”이라고 부른다.

반면에 해낸 일은 그 사람의 노력에 따른 결과를 의미한다. 결과는 단순히 개인의 영역에 머무리지 않고, 함께 한 조직에 어떤 영향(Impact)을 미쳤는지를 포괄해야 한다. 노력은 과거이고, 돌이킬 수 없다. 아쉽지만 결과가 항상 노력에 비례하지는 않는다.더구나 요즘은 개인보다 팀 단위의 작업으로 일의 결과가 만들어진다. 물론 외적인 불확실성이 결과의 성패에 영향을 주기에 결과에는 종종 운이 필요하며 2022년에서 2023년 사이에는 그 영향력이 매우 크다 할 수 있다.

결과는 예상 대비 상회하거나 만족하거나 혹은 미치지 못할 수 있다. 개인 노력이 결과가 만들어질 때 미치는 영향력(Influence)를 살펴보면 과거 기대치, 즉 역량이 어떻게 과정과 과정 사이에 발현되었는지를 확인할 수 있다. 역량이 적극적으로 발현되어 결과에 좋은 영향력을 미쳤는지 혹은 운빨이었는지.

보상

나는 이 두가지 관점에서 보상이 나뉘어야 한다고 생각한다. 첫째는 능력에 대한 보상이다. 능력은 지극히 개인적이다. 확인된(인정된) 능력은 좀처럼 퇴보하지 않는다. 만약 일정 수준의 일을 해낼 수 있는 능력이 이미 준비된 사람이라면 그에 합당한 보상을 하는 것이 맞다. 능력이 항시적인 것처럼 보상도 변하지 않는 보상이 되는게 맞다. 따라서 능력에 대한 보상은 연봉으로 책정되서 월급으로 따박 따박 그 사람의 통장에 꽂히는게 맞다고 본다. 개인 능력은 OKR을 통해 조직의 성장 방향에 부합해야한다. 이 부분은 역량 섹션에서 좀 더 자세히 이야기하겠다.

둘째는 노력이 반영된 결과에 대한 보상이다. 앞서 이야기한 것처럼 결과는 결과다. 그리고 현재의 대부분 결과는 팀(혹은 더 크게 조직 전체)의 노력이다. 하늘의 도움도 크게 작용한다. 그렇기 때문에 “일회성“이라는 단어가 적합하다. 마찬가지로 보상도 “인센티브(혹은 보너스)”라는 일회성 보상으로 지급되는게 맞다.

인센티브를 실행할 때 가장 주의해야할 점은 투명성이다. 투명하지 않은 인센티브는 과도한 내부 경쟁을 유발한다. 물론 경쟁해서 더 맛있는 당근을 먹는게 뭐가 나쁘냐는 사람도 있을 것이다. 분명 명심해야 할 건 회사 전체가 한팀으로 움직여도 일이 될둥말둥이다. 그런데 내가, 우리팀이 더 많은 당근을 가져가야 한다는 생각을 갖는 순간, 원팀(혹은 협업)은 물건너 간다. 이런 조직은 각자도생이거나 인생 한방이니 짧고 굵게 땡긴다라는 마인드가 당연시된다. 어느 조직을 선택할지는 언제나 개인의 몫이다. (인센티브 이야기는 개인적인 경험을 포함한 생각은 다른 글에서 좀 더 이야기해보겠다.)

투명한 인센티브 제도는 합리적으로 어느 정도를 인센티브로 받을 수 있을지를 계산할 수 있다는 것을 의미한다. 만약 조직 전체가 원팀(ONE Team)을 지향한다면 하나의 기준선에서 인센티브는 출발해야 하고 결과에 미친 영향력에 따라 변동이 발생해야 한다. 드러난 영향력은 하나의 팀으로 결과를 만들기 위해 어떤 “기여“를 했는지를 “평가“를 통해 산정된다.

기여에 대한 평가는 개인이 팀의 일원으로 혹은 팀이 목적을 달성하기 위해 보여준 태도를 중심에 둔다. 일이 되게 하기 위해 보여준 투지와 열의, 그리고 개인보다는 팀(혹은 다른 동료)를 위해 보여준 희생이 핵심이어야 한다. 그래야 개인이 아닌 팀 중심(혹은 조직 중심) 관점에서 평가의 형평성을 확보할 수 있다. 아무리 개인이 잘해도 조직이 좋은 성과를 거두지 못했다면 보상을 기대할 수 없다. 물론 이런 상황에도 인센티브를 이야기하는 분들이 있기 때문에 인센티브 지급의 첫번째 조건은 회사의 수익이 일정 수준 이상이 달성됐을 때라는 점을 분명하게 밝혀둬야 한다.

역량

사람은 “일“을 통해 성취를 얻는다. 일을 하며 성취감을 느끼는 상황은 “님이 최고입니다. 님 덕분에 일이 됐네요.” 와 같은 말을 들을 때가 아닐까 싶다. 능력을 내가 아닌 다른 사람으로부터 인정받을 때 사람은 뿌듯하다. 그리고 말 뿐만 아니라 금전적인 보상으로 돌아와야 당연한거고 또 그래야 한다.

말만으로 이 사람의 능력이 뛰어나다고 볼 수 있을까? 좀 더 들어가서 과연 사람의 능력은 어떤 잣대를 가지고 봐야하는거지? 자바로 대용량 트래픽을 처리할 수 있는 기술을 알고 있는 것으로 그 사람의 능력이 뛰어나다고 할 수 있을까? 혹은 K8S(Kubernates) 환경을 빠삭하게 알고 있는 것이 능력일까?

앞서 “일”이라는 포괄적인 단어를 사용했지만, 각자에게는 도메인과 숙련도에 따른 단계라는 것에 따라 본인의 일이 나뉜다. 그리고 일을 함께 하는 동료들이 있다. 일이 된다는 것은 개인이 도메인과 숙련도에서 펼칠 수 있는 능력과 함께 환경(동료와 시장에 대한 이해)을 함께 이해해서 결과물을 만들었다는 것이다. 의도했던 의미를 만드는 결과를 함께 잘 만들면 “덕분에”라는 이야기를 듣게 된다. 결과 기여에 필요한 도메인과 환경등에 대한 개인의 능력을 통상 “역량“이라고 부른다.

능력은 개인이 각 도메인과 환경을 다룰 수 있는 역량들의 집합체다. 대부분 역량을 이야기하면, 그 사람의 직무 역량만을 생각한다. Backend Engineer와 Web Frontend Engineer는 다르다는 것이 가장 대표적인 예이다. 기술만 갖췄다고 일이 되나? 그렇지 않다. 일을 하는 건 사람들이고, 서로 어울려 만들어낼 수 있는 능력 역시 필수다. 이런 전반의 역량들이 종합적으로 그 사람의 능력을 나타낸다.

사람이 성장한다는 것은 결국 그 사람이 가진 각각의 역량이 성장함을 의미한다. 모든 역량이 한꺼번에 성장할 수 있다면 이상적이겠다. 하지만 주어진 환경과 역할을 통해 필요한 역량이 성장하고, 항시적으로 그 성장한 역량들을 기대할 수 있을 때, 우리는 “그 사람이 그만큼의 능력을 가지고 있다.”고 말한다.

역량 평가

능력이 있음을 혹은 역량이 된다는 것을 증명해야 한다. 증명이 “평가”를 통해 인정됐을 때 합리적으로 우리는 그 사람의 능력을 인정할 수 있다. 증명의 주체는 본인이다. 자신이 자신의 역량을 뒷받침하기 위한 증명 자료들을 잘 쌓아야 한다. 모두의 인정받기 위해서는 이 증명은 객관적인 혹은 정량적인 사실에 기반해야 한다. 내가 그렇다라고 우겨봐야 남들이 인정하지 않으면 소용없다. 스스로 자신이 일정 수준에 도달했음을 정량적이고, 객관화된 자료를 바탕으로 이야기할 수 있어야 한다. “대용량 트래픽을 처리할 수 있는 기술 역량을 가지고 있다”라는 이야기는 증명에 적합하지 않다. 이를 증명하기 위한 객관화되고 정량적인 표현은 아래와 같아야 한다.

스프링 리액티브 프로그래밍을 이해하고 있고, 이를 바탕으로 어플리케이션 서버를 독자적으로 구성할 수 있으며, EKS/K8S 기반의 Scale-out 구조의 시스템을 구성해서, 부하 발생기를 통해 100,000 TPS를 p99 수준에서 500ms, 평균 200ms 수준의 Latency의 API Service를 구성한 경험이 있다.

긴 문장이긴 하지만 본인의 기술적인 이해와 활용한 방식, 그리고 이를 수치적으로 명확하게 설명했다. 이 분이라면 백엔드 엔지니어로써 대용량 트래픽을 다룰 기본 역량을 가지고 있음을 부인하지 못할 것이다. 비슷한 맥락의 예시를 하나 더 찾아보면 “에자일 방식의 개발에 익숙합니다.” 라는 말로 에자일 기반 개발 역량을 가늠하기 어렵다. 아침에 30분짜리 스크럼을 하는게 에자일 방식은 아니다.

플래닝과 회고를 통해 스토리포인트 기반 예측의 정확성을 점진적으로 개선했고, 플래닝 예측 정확성을 80% 수준으로 향상시켰다. 팀은 회고때 도출된 개선 사항을 이후 스프린트를 통해 실행했고, 연간 20건의 개선 사항 가운데 17건을 반영시켜 팀의 체질을 개선했다.

이쯤 된다면 에자일을 제대로 하고 있고, 이 역량을 누구라도 본인들 조직에 발휘해주길 바랄 것이다.

역량 발휘

그럼 증명 가능한 역량은 어떻게 발휘되어야 할까? 조직에 소속된 개인은 조직에서 가장 많은 시간을 보낸다. 따라서 역량이 발전되고 증명되는 대부분의 결과들은 조직안에서 이뤄진다. 따라서 역량은 조직에 도움이 되는 방향으로 나타나야 가장 합리적이다.

역량은 개인의 능력이라고 앞서 이야기했다. 때문에 조직과 무관하다는 주장이 있을 수 있다. 하지만 우리는 항상 “시간”을 생각해야 한다. 조직안의 개인 시간은 조직이 개인에게 조직의 목표를 위해 공헌해줄 것을 전제로 대가를 지불한 시간이다. 그 시간을 개인적으로 사용한다면 이는 이율 배반적이고 일면에서는 Abusing에 가깝다. 결국 역량의 발전은 조직의 기대를 이행하는 과정에서, 조직과 함께 발전해야 한다.

OKR과 역량

조직이 성장하고 발전하는 과정을 통해 본인이 가진 역량을 드러내거나 혹은 발전시켜야 한다. 앞선 글에서 이야기한 것처럼 조직의 발전 방향을 모두가 합의된(Aligned) 방향으로 “목표”와 “결과”로 풀어내는 것이 OKR이다.

CEO로부터 시작한 OKR이 리더와 구성원들의 OKR로 일치된 흐름을 갖는 형태로 내려와야(Top-Down) 한다. CEO를 포함한 각 구성원은 그 가운데 본인의 직군과 직무에 합당한 역량을 활용해 혹은 발전시켜 목표에 부합하는 결과를 만들어야 한다.

개인으로써 합당한 보상을 원한다면, 당연히 “현재의 나“와 차별된 “미래의 나“를 설명할 수 있어야 한다. 목표를 결과로 달성하는 과정에서 어떻게 역량이 발휘됐고, 발전됐는지를 증명해야 한다.

높은 역량 수치를 보일려면 어떻게 해야할까? 현재의 내가 당연히 할 수 있는 일을 하겠다면 그 결과는 당연한 혹은 할만할 것이다. 전혀 높지않다. 높아질 역량이 감당할만한 과감한 결과와 “도전적인 목표” 설정은 필연적이다. 정량적이고 명백한 결과는 발전된 역량 혹은 역량을 발전시키기 위한 개인의 노력을 증명한다.

우리가 OKR을 실행하는 목적은 성장이다. 조직의 성장이 자연스럽게 개인의 성장을 촉진한다. 과정을 반복하면 레리 페이지가 구글의 OKR에서 이야기했던 것처럼 조직이 성장할 것이며, 과거의 나와 다른 현재의 나, 그리고 또 한번 성장할 “미래의 나”를 함께 생각할 수 있어야 한다.

개인의 역할

개인은 OKR을 정하는데, 조직과 리더의 목표 및 결과를 확인하고 질문해야 한다. 자신은 조직의 결과를 만들어내기 위해 어떤 기여를 할 수 있는지, 그리고 기여 과정에서 “미래의 나“를 위해 어떤 역량을 발전시킬지를 확인해야 한다. 목표에 도달했을 때 어떤 정량적인 방법으로 증명할지 정리한다. 정리가 됐다면 이제 이 목표를 조직에 요구해야 한다. 조직에 기여함과 동시에 나의 성장을 이루기 위해 “기회”를 달라고 요구해야 한다. 조직의 일은 하겠다고 할 수 있는 것이 아니다. 본인이 요청하고 리더를 통해 확인되야 한다. OKR을 통해 이를 밝히고 요청한다.

OKR은 필수적으로 글로 정리되야 한다. 목표와 결과, 그리고 이에 대한 실행 방법은 긴 문장이 필요없다. 정량화된 숫자를 정의할 수 있다면, 실행 방법 역시 복잡할 이유가 없다. 의미 전달이 가능한 짧은 문장으로 적는다. 문장이 길어지면 애매모호함이 따라온다. 명확한 의미를 가지고 있는지, 헷갈림을 최소화했는지 살펴본다.

몇번을 읽어봐도 수립된 목표와 결과가 혼자의 힘으로 달성 불가능한 상황이 반드시 있다. 도움이 필요하다. 이 도움은 리더와 동료로부터 나온다. 따라서 공유는 필수다. 상위 리더에게는 반드시 공유해야 하고, 주변 동료들에게도 이를 공유해야 하는 이유다. 도움을 받아야 하는 동료에게 본인의 OKR을 도와줄 수 있는지, 혹은 자신의 OKR 달성을 위해 필요한 사항을 동료(들)의 OKR에 반영해줄 수 있는지를 확인한다. 그리고 가능한 이를 반영해둔다. 나의 역할과 동료들의 역할이 OKR을 통해 명확해진다.

동료를 돕기 위해 반영한 OKR은 종종 나의 역량 발전과 무관할 수 있다. 큰 관점(Big Picture)에서 살펴보길 추천한다. 내 역량의 발전을 지금 당장 이루지 못하지만 동료의 OKR이 달성됨으로써, 조직이 발전한다. 그리고 이 상황이되면 내 역량을 더 크게 키워볼 판이 커진다. 무엇보다도 동료를 위해 양보하고 공동의 목표를 위해 희생할 수 있는 “역량”은 더욱 멋진 “미래의 나”를 만들어줄 것이다. 확신한다.

리더의 역할

리더는 OKR과 역량의 균형추를 맞추는 역할을 해야 한다. 물론 구성원들이 Top Down으로 이어지는 흐름에 맞춘 목표를 수립했는지를 점검해주는 것이 기본이다. 실무 업무에 가까운 리더일수록 더욱 구성원들이 OKR을 수행해서 역량 발전을 이룰 기회가 포함되었는지 확인해야 한다.

구성원의 OKR이 단순히 현재 역량 수준에 머무는 수준이라면 목표가 충분히 도전적인지 재고해야 한다. 모든 역량을 발전시킬 수 없겠지만 그 가운데도 필요한 역량 발전이 OKR을 실행하는 과정에 반영되어 있지 않다면 그 부분을 지적해야 한다. 도전적인 목표를 제시하고, 역량 발전이 이뤄지도록 가이드 해야 한다. 물론 도전적인 것을 넘어 불가능한 목표라면 이에 대해서도 충분한 논의를 해야 한다. 위험을 감수하지 않는 것도 문제지만, 불가능한 도전으로 인한 좌절도 개인에게 트라우마를 남길 수 있다. 스스로 발전하기 위한 도전 목적과 역량 발휘로 성취를 이루면 개인은 성장한다고 명확하게 느낀다. 역량의 120% 수준에 도전 가능할지를 살피고, 이를 가이드하길 권한다.

리더는 이를 위한 중재자 역할을 해야 한다. 개인 혼자만의 노력으로 원하는 결과를 얻기 어렵다. 구성원의 OKR 실현을 위해서는 필연적으로 동료의 도움이 필요하며 구성원이 다른 동료에게 도움을 줄 상황도 발생한다. 도움 받을 사람 혹은 줘야 하는 사람을 알려주고, 구성원 본인이 동료와 능동적으로 이야기하도록 해야 한다. 공유는 필수다.

동기를 충분히 설명하고, 개인 본인이 주도적으로 논의하여 OKR(목표 혹은 결과)을 확장하고, 직무(기술) 역량 이외의 공통 역량(리더십, 협업 등)을 발전시킬 기회로 활용할 수 있도록 한다. 중재자로써 이 과정을 살피고, 최종적인 OKR에 피드백을 줘야 한다.

OKR의 기본 전제

글을 마무리하며 다시 OKR의 기본을 짚어보자.

• 조직의 방향성에 Align

• 도전적인 목표

• 공유

결과를 실행하는 과정을 통해 역량을 드러내야 한다. 그리고 제대로 된 역량 증명을 위해서는 이 3가지 기본 전제가 지켜져야 한다.

조직 방향성에 Align

역량은 조직 방향에 맞춘 결과를 실행하는 과정을 통해 나타나야 한다. 조직 구성원으로써, 조직의 발전에 자신의 역량이 제대로 쓰일 수 있음을 확인한다. 조직의 발전이 개인의 발전과 함께 이뤄져야 한다. 최종적으로 조직의 발전만큼 그만큼의 보상이 개인에게 주어졌을 때 성장의 의미를 제대로 새길 수 있다.

도전적인 목표

역량에 안주하면 개인의 성장 역시 멈춘다. 이런 태도가 만연한 조직이라면 조직의 성장 역시 멈춘다. 역량 발전이 멈춘 개인에게는 당연히 좋은 평가를 줄 수 없다. 스스로 도전적인 목표를 통해 역량 발전을 실현할 기회를 스스로 설정해야 한다. 리더는 도전 기회를 제공하기 위해 노력해야 하고, 기회를 활용해야 한다고 구성원에게 제시해야 한다. 이를 달성한, 합당한 역량 발전을 이뤄낸 구성원들에게 합리적인 보상이 돌아갈 수 있도록 해야 한다.

공유

조직의 목표를 실행하는 주체는 함께하는 “팀웍“이고, 구성원은 자신의 기여를 개인 OKR로 정의한다. 개인 OKR의 결과는 결국 팀의 결과로 이어진다. 내가 어떤 기여를 할지, 이 기여들이 어떻게 하나가 될지 알아야 하고 알려야 한다. 공유는 핵심 역할을 수행하고, 도움이 필요한 부분을 서로 각자의 기여치, OKR의 목표와 결과로 반영해야 한다. “나”와 “너”가 합쳐서 “우리”가 되어야 한다. Top-Down을 통한 조직 방향성에 대한 Align은 공유를 통해 완성되고 모두를 위한 보상으로 돌아온다.

건투를 빈다.

– 끝 –