쏘카는 OKR(Objective, Key Results)를 기반의 성과 관리 시스템을 도입중이다. “모든 사람이 자유롭고 행복하게 이동하는 세상“을 실현한다는 쏘카의 미션을 달성하기 위해 구성원 각자는 한해 어떤 목표를 가질지, 그리고 그 목표 달성을 어떤 결과로 증명할 것인지를 정한다. 간단히 설명하자면 이렇다.

목표를 세우고 결과로 증명하면 된다라는 것이 뭐 그닥 새로울 것도 없을 것 같은데 사람들이 가열차게 이야기하는 이유가 뭘까? 목표 지향적인 관리가 필요하다라는 이야기는 1950년대 피터 드러커(Peter Drucker)가 이미 MBO(Management by Objective)라는 개념을 이야기했다. 미국에서 이 개념이 잘 살아남아 인텔을 거쳐 구글로 퍼져나가면서 미국에서는 2010년대 이후부터 빅테크 기업들을 중심으로 주류의 관리 시스템이 되었다. (간단히 정리된 OKR의 역사) 역시나 OKR을 뜨겁게 만든건 구글이다.

“OKRs have helped lead us to 10x growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of “organizing the world’s information” perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most.”

Larry Page, CEO of Alphabet and co-founder of Google.

구글이 스타트업에서 빅테크로 만들어진 원동력 가운데 하나가 OKR이라고 말하고 있고, 이를 본인들 관점에서 어떻게 적용했는지를 re:Work 사이트를 통해 가이드하고 있다. 여기다 더해서 구글에 OKR을 전파한 John Doerr가 쓴 OKR 책이 베스트셀러가 되면서 더욱 더 탈력을 받지 않았을까?

하면 되는 OKR?

책도 많고, 가이드도 여기 저기 많은데 걍 하면 되는거 아닌가? 와중에 성공한 실리콘밸리의 빅테크들이 이미 OKR이 된다는 것도 증명했는데 말이다.

각자가 자신의 자리에서 회사를 위한 최선의 목표를 세우고, 증명할 결과들을 정해서 해내기만 하면 된다.

만약 위 문장이 실행하는데 말이 된다고 생각한다면… 워이~ 워이~~

정말 이렇게 생각하고, OKR을 회사에 도입할려고 했다면 절대로 하면 안된다. 99%의 확률로 망한다. OKR을 도입하기 전에 고민해야 할 내용들에 잘 정리한 글이 있다. 여기서도 잘 지적해줬지만, OKR은 다음의 3가지가 기본 요구 사항으로 전재되야 한다.

• 전사적 Align
• 도전적 목표 설정
• 투명한 공유

이 말들… 한국스럽다고 생각하나? 내가 느끼기에는 한국 직장인들이 일하는 방식과 어울리지 않는다. 우리는 시킨 일, 주어진 일을 잘 해내는게 미덕이다. 실패하면 매우 곤란하기 때문에 할 수 있는, 해낼 수 있는 일을 찾는 것이 일반적이지 도전은 언급하기 어려운 단어다. 각자 도생이 이미 각인된 한국 사회에서 뭔가를 공유한다는건 내 약점을 드러내는 것이나 다름없다. 과장했지만 부정할 수 없는 한국의 일하는 문화다. 이 관점에서 본다면 앞서 언급한 “워이~ 워이~~” 라고 언급한 그 실행 문장이 더 현실적인 것 같다.

경험한 OKR

라이엇에서 퇴사하기 2년전, 그러니까 본사에서 2020년부터 OKR을 적용하기 시작했다. 커진 조직을 어떻게 관리하는게 좋을 것인지에 대한 방안으로 많이 따라하는 빅테크의 방안을 도입하는 정도로 생각했다. 당연히 내세우는 가치는 맞지만 학습 안된, 문화적으로 어울리지 않는 한국 조직에 무작정 “해라!” 라는 것도 옳다고 생각하지 않았다. 다행히 각 조직별로 도입의 시점을 결정할 수 있는 권한이 주어졌다. 사이에 OKR이 어떤 사상을 가지고 있는지, 왜 미국의 빅테크 기업들은 열광하는지 어떤 방식으로 실행했는지 좀 공부했다. 물론 이 과정에서 앞서 이야기한 존 도어의 책이 큰 도움이 됐다.

OKR의 핵심이자 가장 큰 의미는 “방향성“을 일치시키는 것이 내 결론이다. 회사가 생각하는 방향과 어떻게 맞출 것인가? 그 안에서 팀이 방향성을 구현하기 위해 어떤 결과들을 만들어내야 하는가? 그리고 그 방향에 구성원들은 맞출 생각을 가지고 있는가?(혹은 어떻게 가지게 할 것인가?)

마일스톤과 90일 플랜

고민 후에 내가 찾은 시작점은 마일스톤(Milestones)과 90일 플랜(90 Days Planning)이었다. 글로벌 기술 조직의 방향성을 로컬 기술 조직에서 가늠하기 힘들었다. 때문에 역으로 “우리는 이 방향으로 가고 싶은데, 이 방향이 틀렸다면 이야기해줘.” 를 매번 확인하고 있었다. 그래서 갈 한국 조직의 방향성을 먼저 마일스톤을 통해 드러내 여러 조직과 공유했다. 방향성에 이견이 없다면 팀(리더)과 개인은 이를 본인들의 목표(Objective)로 가져가고, 이를 실현하기 위한 결과를 증명하는 방식으로 진행했다. 마일스톤이 개인별 90일 플랜으로 내려가서 개인의 목표가 된다.

90일 플랜은 조직과 일치된 목표와 명확한 결과를 가져야 한다. 무엇(What)을 왜(Why/Context) 그리고 어떤 결과로 기여할지를 분명하게 기술해야 한다. 중요한 점은 목표 달성 여부를 누구라도 알 수 있어야 한다는 것이다. 따라서 결과는 측정 가능하고 확인 가능해야 한다는 것을 매번 강조했다. “~를 하겠다.”가 아니라 “~를 N번 진행하고, 결과를 링크로 공유한다.” 혹은 “성능 테스트를 통해 1000TPS 이상이 나오도록 한다.”와 같이 구체적인 숫자를 사용해야 한다. 이것도 아니면 확인할 수 있는 증빙을 결과에 함께 링크해야 한다. 이렇게 한 분기(90일)를 보내면 누구라도 개인의 목표가 무엇이었고, 달성 여부도 알 수 있다.

라이엇에서 1년동안 이 과정을 거치면서 조직의 방향성이 개인에게 내려갈 수 있는지를 확인했다. 약간의 시간이 걸렸지만, 효과는 확실했다. 때문에 쏘카에 합류하면서 업무 도구로써 이 툴을 바로 도입시켰다. 팀 리드들과 함께 조직의 기술과 운영 문제점들을 도출하고, 이를 본부 단위 및 팀 단위의 마일스톤으로 수립했다. 그리고 마일스톤이 개인별 90일 플랜으로 내려가도록 교육했다.

물론 처음 접해본 방식이 익숙하지 않았기 때문에 시간이 걸렸다. 주기적으로 마일스톤을 체크인하고 나를 포함한 각 리드들이 먼저 90일 플랜을 작성해서 본부원 혹은 팀원들과 공유했다. 더블어 본부 마일스톤과 나의 90일 플랜을 전사 리더들에게 공유해주고, 필요한 피드백을 받았다.

결과는?

절반의 성공, 절반의 미완성이다. 마일스톤을 통해 회사가 어떤 부분에 집중하고 있는지, 그리고 팀은 회사의 방향성을 위해 어떤 부분을 달성해야 하는지까지는 전파가 이뤄졌다. 리드들이 다른 팀의 작업 내용을 서로 탐색했고, 어떤 부분을 도울지 혹은 나눌지를 이야기하기 시작한 것은 고무적이다.

다만 왜 그 목적을 달성해야하는지와 목적에 부합한 결과는 무엇인지를 개인이 정하는데는 여전히 어려움이 있다. 목표 설정에서 가장 중요한 점은 자발적으로 목표를 정할 수 있느냐이다. 아직까지는 주어진 혹은 할당된 목표가 더 많다는 것은 어쩔 수 없는… 사정상 아쉬운 부분이다.

대체적으로 결과를 정량화하기 어려워한다. 우리가 한국 사회에서 양으로 따져 결과를 세팅해본 적이 없기 때문이지 않을까 싶다. 이렇게 결과를 정하면 “왜 이걸 달성하지 못했느냐?”라는 말이 항상 따라붙으니까. 달성하지 못한 것에 대한 비난과 비판을 좋아할 사람은 세상 어디에도 없다. 인정을 받을려면 달성해야 하는거고, 달성하지 못할 바에야 “최선을 다하겠습니다”가 옳았다는건 커오면서 이미 체득한 경험이다.

피드백을 하자면…

목표는 본인이 하고 싶은, 욕심을 내고 싶은 것이면 좋다. 그리고 결과는 이 목표에 대한 과정에서 내가 해내야 하는 것들이 무엇인지를 생각한다. 90일 플랜이라는 것은 한 분기를 관통하는 OKR이다. 측정 가능한 결과는 내가 이루고 싶은 목표를 달성하기 위해 어느 만큼 가고 있는지를 측정할 수 있는 바로미터이다. 결과를 축정했을 때 목표를 이룰 수도 혹은 이루지 못할 수도 있다. 이루지 못했다고 해서 내가 성장하지 못한 것이 아니다. 개인의 입장에서 이 과정에서 나는 얼마나 성장했고, 결과를 원래 생각했던 100점짜리로 만들기 위해 나는 어느 부분을 성장해야 하는지가 더 중요하다.

목표는 욕심을 내야 한다. 할 수 있는 일이거나 매번 하는 일이라면 아무리 결과를 만들어낸다고 하더라도 어제의 당신과 오늘의 당신에 변화는 없다. 리더인 나는 당신의 성장을 원한다. 그래야 더 큰 일에 당신을 쓸 수 있으니까. 성장해야 하기 때문에 당연히 목표는 “도전적”이 되어야 한다. 그리고 도전적인 목표는 왕왕 무모하기도 하다. 그렇기 때문에 필요하다면 도움도 요청할 줄도, 받을 줄도 알아야 한다. 도움을 요청하고, 주고, 받기 위해서라도 “공유”는 절대적으로 필요하다. 90일 플랜을 작성한 이후에 리드뿐만 아니라 주변 동료들(팀을 넘어서 관련된 다른 팀이나 부서들에게도)에게도 꼭 공유하라는 이유다.

성과 평가 시스템?

90일 플랜을 실행하면서 가장 많이 들었던 질문이 평가할려고 작성하라는거 아니냐라는 것이다. OKR은 결과를 통해 목표로 향해가는 여정이자 항해라고 생각한다. 그리고 구성원의 평가는 이 항해를 함께 하는데 있어 필요한 역량을 얼마나 갖췄는지를 가늠하는 것이다. 이 관점에서 대답은 예, 아니오 모두 해당한다.

• 예 – 구성원이 어떤 목표를 지향하는가? 항상 안전한 항구에 머무르거나 안전한 연안으로의 항해만을 고집한다. 아무리 배를 빨리 몬다고 할지라도 그 사람이 항구를 벗어나지 않으면 의미없다. 도전적인 과제에 도전하지 않고, 자신의 역량 범위내의 목표와 결과에만 안주한다면? 결과를 항상 만족하더라도 좋은 평가는 어렵다.
• 아니오 – 큰 바다로의 항해는 항상 두려움이 있다. 아무리 좋은 지도를 가지고 있더라도 바람이 언제 태풍으로 바뀔지 알 수 없다. 도전하고 깨지고 만신창이가 되어 돌아올 수 있다. 무모한 목표였다고 자책할 수도 있다. 그럼에도 자신이 뭘 배웠는지, 그리고 다시 한번 기회가 주어진다면 어떤 부분들을 챙겨야 할지 도움을 받아야 할지 알게 된다면, 우린 이걸 성장이라고 이야기한다. 역량이 오를 것이고, 선원이었던 사람이 갑판장이 되고 항해사가 되고 어느 순간에는 선장이 되어 있을 것이다.

평가는 그 사람이 어떤 일을 해냈느냐도 영향을 미치지만 본질적으로 그 사람이 어떤 역량을 갖춘 사람이냐를 보는 것이다.

해야하는 OKR!

쏘카는 OKR(Objective, Key Results) 체계를 도입할려고 한다. Advisor로 이 과정에 참여하면서 어떤 방향으로 진행됐으면 하는지를 다시 한번 정리해본다.

OKR을 실행하는데 있어 가장 핵심은 앞서 언급된 다음 3가지 사항이 반드시 전제되어야 한다.

• 전사적 Align
• 도전적 목표 설정
• 투명한 공유

이 가운데서도 성과 관리 시스템으로써 OKR을 도입하는 가장 큰 이유는 “전사적 Align”이다. “단일 대오”를 갖추기 위해 OKR을 하는 것이다. 따라서 조직의 OKR은 반드시 Top-Down이어야 하고, 어느 방향으로 움직일지가 OKR을 통해 제시되어야 한다.

전사 레벨 OKR에서 가장 핵심적인 요소는 바로 CEO를 포함한 CXO 리더들이 잡아줄 OKR이다. CEO의 OKR은 회사의 방향을 결정하고, 그 과정을 통해 도출될 결과를 마찬가지로 측정 가능한 방식으로 제시되어야 한다. 그리고 CXO는 CEO의 결과를 목표로 설정하거나 CEO의 결과를 달성하기 위한 추가 목표들을 설정한다. CXO 역시 마찬가지로 이에 수반하는 측정 가능한 결과를 수립해야 한다. CEO를 포함한 CXO의 목표는 궁긍적으로 “미션:모든 사람이 행복하게 이동하는 세상”에 Align해야 한다. 이 목표들은 미션 달성을 위한 “장기적인 방향성“을 제시하고, 이 과정으로써의 2023년 올 한해 달성해야 할 결과를 “단기적인 방향“으로 제시해야 한다.

미션은 궁극적인 것이고, 따라서 이를 언제 달성할지는 실행하는 사람들의 의지이다. 강한 의지를 보여주기 위해서 목표와 이에 따른 결과는 당연히 도전적이어야 한다. 목표와 결과 모두 구성원들이 움직여야 할 방향이기 때문에 최상위 리더의 OKR은 모든 구성원들에게 공유되어야 한다. 물론 공유되었을 때 해석의 다름이 최소화된 형태로 전달될 수 있도록 깔끔해야한다.

단위 조직(팀) 단위 목표 및 결과 설정

단위 조직들은 CXO의 목표와 결과를 현실화하기 위한 목표를 수립해야 한다. 그리고 그 목표가 달성되었음을 어떤 결과로 증명할 수 있을지를 정량화해야 한다. 아래와 같은 것들이 팀단위 혹은 그 이상 조직의 결과 예시가 될 수 있다.

개발 조직 예시

• ABC 서비스를 9월까지 MVP(Link) 기능으로 출시한다.
• FE 시스템에서 6월까지 CCU 300만을 수용할 수 있도록 한다.
• 7월 ~ 9월간 주간 2회 이상 메인 변경을 통해 노출 조정을 실행한다.

전사 방향과 일치된 목표와 결과를 정할 때 주의할 점은 정량화된 결과들을 가져가도록 노력해야한다. 위의 예시와는 달리 아래와 같은 예시를 살펴보자.

• ABC 서비스를 하반기중 출시한다.
• FE 시스템에서 대박 광고에 문제없게 지원한다.
• 메인 변경이 가능한 어드민 시스템을 가능한 빨리 제공한다.

위의 결과를 가지고 구성원들이 본인들이 달성해야 할 목표와 결과를 결정할 수 있을까? 결국 그들도 “최선을 다하겠다.” 이외에는 할 말이 없을 것이다.

달릴 방향이 정해졌다고 하더라도, 어느 정도를 거리를 달릴지 구성원들도 가늠할 수 있어야 한다. 전사적인 Alignment가 이뤄졌을 때, 자연스럽게 일에 필요한 컨텍스트 역시 알게된다. 이 컨텍스트를 배경으로 몇 미터를 달려야 할지, 그 몇 미터를 몇 초내에 뛰면 되는지가 구성원들의 목표와 결과가 되야 한다. 이래야 미션으로 향하는 조직의 성장만큼 구성원 개개인의 성장을 생각해볼 수 있기 때문이다.

참고를 위해 만약 비개발 조직이라면 아래와 같은 결과들이 도출될 수 있을 것 같다.

• 목표 – 여행으로써 이동의 가치를 극대화한다.
  • DAU 30% 증가 및 월간 신규 가입자 20% 증가
  • 6월 ~ 9월간 YoY ARPU 40% 증가
• 목표 – 카쉐어링 서비스 경험 확장을 위한 접점 확대
  • 연계 채널 2개 확장
  • 확장된 채널을 통한 신규 고객 유입 확대 – 전체 신규 가입 사용자중 5% 이상
  • 신규 채널로 인한 Carnivalization 최소화 – 기존 채널 DAU 3% 이하 감소.

개발자의 워딩이어서 매우 낯설긴 하지만 결과는 측정가능해야하기 때문에 숫자가 결과에서 빠질 수 없다.

구성원의 목표와 결과 설정

우리는 미션을 완수하기 위해 한 방향으로 움직여야 한다. 물론 완수를 위해 움직일 방향은 CEO를 포함한 최상위 리더들이 설정한다. 그럼에도 이를 실행하는 역할은 개별 구성원들이다. 구성원들의 OKR은 물론 전사 방향성을 맞춰야한다. 그렇지만 무엇을 할지, 어떤 결과를 만들어 팀과 조직의 목표와 결과에 기여할지는 본인이 주도적으로 결정할 수 있어야 한다.

우리를 구성하는 최소 단위는 개인, 즉 구성원이다. 구성원이 주도적으로 본인이 스스로 원하는 바를 OKR로 설정할 수 있고, 이를 통해 개인의 성장으로 이어져야 한다. 이 과정이 동작한다면 당연히 목표와 결과는 도전적일 수 밖에 없다. 되려 리더가 말려야 하는 상황이 벌어질지도 모르겠다.

이 도전을 우리가 함께 해나간다고 느낀다면 공유는 필수적이다. 내가 하는 일을 알리고, 어려움이 있을 때 도움을 받는 것이 낯설지 않아야 한다. 또한 도움을 준 동료도 받은 동료의 성취와 성장을 응원하고 이를 통해 받은 사람뿐만 아니라 준 사람 역시 함께 인정받는 문화가 뒷받침되어야 한다.

OKR은 평가 시스템이 아니다. 조직과 개인이 같은 방향을 바라보고 성과(결과)를 만들기 위해 어떻게 Alignment를 맞추고, 이를 만들어갈지를 가이드하는 도구이자 시스템이다. 이 시스템이 어떻게 사용할지는 온전히 우리가 감당할 몫이다. 이 도구를 쓰는데 있어서 가장 바탕이 되어야 할 것은 “건강한 조직 문화“다.

OKR과 맞물려 평가는 어떤 방식으로 이뤄지면 이상적일지 다음 글에서 다뤄보고자 한다.

TO BE CONTINUED…