조직에서 리더의 역할은 중요하다. 그리고 조직의 규모에 따라 리더의 중요성 역시 비례한다. 대기업의 경우 최상위 리더가 누구냐, 어떤 방향성을 가지느냐가 큰 영향력을 갖는다. 최상위 리더의 방향성을 중간 리더들이 어떻게 해석해서 실행하기 때문이다. 그러나 최상위 리더가 좋은 의도로 방향을 잡아도, 이를 실행하는 중간 리더들의 해석이 잘못되면 좋은 의도가 안좋은(개인적인 생각에 최악인) 결과가 만들어지기도 한다. 더러 이 상황이 내부 조직간의 갈등을 만들어낸다.

최고 기술 리더 – 코드의 품질을 챙기자!

제대로 된 개발자라면 좋은 코드를 작성해야 한다는 것을 이제는 누구나 당연하게 생각한다. 한번 작성한 이후에 절대 처다보지 않을 코드가 아니라면, 결국 이 코드는 내가 계속 유지보수 해야 한다. 물론 내가 아니라도 내 동료가(혹은 누군가는) 이 코드를 맡아서 계속 작업을 이어갈 것이라 더욱 유지보수가 좋은, 고치기 쉬운, 좋은 코드를 작성해야 한다. 좋은 코드는 “품질(Quality)” 높은 코드를 의미한다. 그럼 코드의 품질은 어떻게 바라봐야 할까? 가장 좋은 개발자의 코드 품질은 동료들에 의해 평가되는 것이 가장 좋다고 생각한다. 하지만 이 방법은 지극히 정성적이다. 사람마다 바라보는 시선이 다르기 때문에 코드를 리뷰하는 사람이 누구냐에 따라 호불호가 갈린다.

지속 가능한 코드와 같은 좋은 코딩 문화를 정착시키기 위해서는 이를 계량화시킬 필요가 있다. 다행히 테스트 코드(Test Code)라는 지속 가능한 코드를 작성하기 위해 필수적인 요소가 있고, 이를 계량화시킬 수 있는 Clover나 SonarQube와 같은 도구들이 있다. 이 도구들을 활용해 테스트가 어느 정도의 메인 코드(Main Code or Business Code)를 커버하는지를 나타내는 테스트 커버리지(Test Coverage)값을 정량적인 품질 지표로 사용할 수 있다.

2010년대 당시 한국의 소프트웨어 개발은 서비스 중심이라기 보다는 SI(System Integration) 중심이었고, 품질을 이야기할 기반조차 없었다. 개발자들 스스로도 좋은 코드보다는 시간에 맞추는 코드에 급급했다. 최고 기술 리더는 적어도 한국을 개발을 선도하는 기업이니만큼 제대로 개발하고, 제대로 서비스가 만들어지는 “문화“를 만들고 싶었다. 정량화는 개발자들이 코드 품질을 객관화하고, 좋은 코드 품질 문화를 쉽게 받아들이고 빠르게 실행할 수 있는 수단이라고 생각했다. 그리나 아직은 코드 품질 개념은 개발자들에게조차 낯선 개념이었다. 보다 확실한 정착이 필요했기에 서비스 배포(Release) 조건에 “테스트 커버리지 80% 이상“이라는 조건을 설정했다.

문제는 평가다

코드 품질이 자연스럽게 평가와 맞물렸다. 테스트 커버리지가 일정 수준을 넘어야 출시할 수 있다는 제도는 서비스 출시의 선결 조건으로 무조건 커버리지가 그 이상이어야 한다는 강제 조항으로 변질되었다. 무슨 일이 있더라도 커버리지는 그 이상을 맞춰야했고, 자연스럽게 개발자의 코딩 역량 역시 코드 커버리지가 좌우하게 됐다.

어느 순간 커버리지의 취지는 없어지고 80%라는 숫자만 남았다. 어찌됐던 서비스는 출시되어야 하고, 출시를 하기 위해서는 80%가 넘어야 했다. 2010년 초반의 자바(Java) 기반 테스트 프레임워크(Framework)는 현재(2023년) 대비 효율성이 높지 않았다. 의미없는 함수 쪼개기와 단위 테스트가 난무하기 시작했다. 품질높은 코드에 대한 고민은 사라지고, 일정을 맞추기 위한 테스트 코드들이 등장했다. 지속 가능한 코드를 위해 쓰여야하는 테스트 코드가 의미없이 생산되어 결국 쓰레기 코드가 되는 어처구니 없는 상황이 만들어졌다.

대기업 조직은 서비스 기획과 개발이 별도의 사일로 형태였다. 몇십 페이지의 기획서가 개발에 전달되고, 개발은 한땀한땀 이를 구현해야 했다. 단위 테스트를 고려하지 않은 코드도 당연히 있기 때문에 예정된 출시일에 80% 기준을 맞추지 못하는 경우도 있다. 결과는 출시일 연기. 코드 품질이라는 이름으로 출시 연기가 당연시되자 기획 조직에서는 이를 곱게 볼리가 없었다.

개발의 논리는 품질을 높여야 서비스 유지보수가 좋다는 것이다. 출시 연기는 당연하다는 논리가 시니어, 주니어를 떠나서 개발 조직 저변에 깔렸다. SI에서 볼 수 없던 일과 생활의 양립(Work and Life Balance)와 같은 그동안 한국에서 볼 수 없던 요소들이 기술 조직에서 문화적 요소로 강조됐다. 출시일을 지키기면서 제대로 된 코드를 작성하기 위한 노력들이 희미해졌다. 문제가 더욱 심각해졌다. 시선에 가시가 돋혔다.

스스로 무너지다.

잦은 서비스 출시 지연과 말도 안되는 서비스 품질에 대한 책임을 지고 최고 기술 책임자는 물러났다. 억지로 테스트 코드를 작성해야했던 개발자들은 환호했고, 제대로 개발할려고 노력했던 개발자들은 퇴사했다. 직전까지 작성하던 테스트는 관리되지 않았고, 억지로 작성했던 테스트 코드들은 삭제되었다. 코드 리뷰에서 테스트 코드가 추가되어 있으면, 테스트 작성할 시간에 서비스 피처를 더 개발하라는 피드백이 돌아왔다. 이후 오랫동안 테스트와 TDD는 금기어가 되었다. 서비스 출시의 주도권은 서비스 조직으로 넘어갔다.

이 상황에서 다음의 의문이 있다.

• 왜 개발자들은 지속 가능한 코드가 아닌 테스트된 코드를 작성했을까?

• 왜 개발자들은 서비스 출시일에 출시를 못했을까?

• 왜 개발자들은 “80%”의 문제에 이의제기하고 개선하지 못했을까?

제대로 된 기술 조직과 리더를 반겼던 개발자들은 스스로 무너졌다. “품질”이라는 이름으로 흥했던 기술 조직이 “품질”로 발목이 잡혔다. 코드 품질을 평가까지 연동시켜 개발자들에게 각인시킬려던 리더의 선한 의지는 “개발 조직”만 생각하는 편협함으로 폄하되었다. 기술 조직(Tech)과 비기술 조직(NonTech)의 대립으로까지 묘사되는 상황이다.

지속 가능한 코드가 아닌 테스트된 코드

커버리지를 높이기 위해 작성하는 테스트는 지속 가능한 좋은 코드를 짜는데 도움이 못된다. 특히 커버리지를 높이기 위해서 아래 그림처럼 코드를 함수로 쪼개고, 분리된 함수에 단위 테스트를 적용하는 방식이 사용되기도 했다. 이런 단위 테스트는 커버리지를 높이지는 몰라도 해당 코드를 통해 가해지는 상태 변경이 이후 코드에 어떤 영향을 미치는지 관리하는데 도움이 안된다.

커버리지 자체를 위한 테스트는 이후 리팩터링(Refactoring)을 진행할 때 거추장스러운 방해물이 된다. 예를 들어 위 그림의 코드에서 만약 if 문을 통채로 들어내면 어떻게 될까? 사려깊은 개발자라면 사라지는 영역에 존재하는 함수가 참조를 되짚어 관련된 코드도 같이 정리해주겠지만, 종종 쓰이지 않는 코드(Dangling Code)와 테스트로만 남겨진다.

물론 이런 류의 테스트를 작성하는 분들도 이 테스트가 본인의 코드 작성 역량을 올리는데 별 도움이 안된다는 것을 안다. 그렇기 때문에 이건 무의미한 작업이다. 점차 테스트에 대한 회의론을 만든다. 실제로 이런 무지성 테스트 작업 때문에 테스트 무용론에 적극 옹오했던 분들도 있었다.

무지성 테스트의 용도는 하나다. 서비스 출시를 위한, 커버리지로 대표되는 품질을 맞춰야했다. 이걸 맞추지 못하면 서비스를 출시할 수 없었다. 서비스를 출시할 수 없다면, 그동안 작업한 내용들에 대한 정당한 평가를 받을 수 없다. 결론적으로 평가다.

커버리지는 정량적으로 테스트가 코드를 어느 정도 담보하는지를 측정한다. 측정은 다시 서비스 출시와 평가로 자연스럽게 이어졌다. 평가 면담에서 98%이상의 커버리지를 본인의 성과라고 이야기하는 개발자들도 있었다. 물론 이정도의 커버리지라면 훌륭하다. 이 노력이 개발자의 코딩 역량을 올려줄 것이라는 추정은 매우 합리적이다. 하지만 제대로 된 코드를 작성하는지는 다분히 정성적(Quality, not Quantity)이다. 정성적인 면을 실제 증명하는 건 서비스의 변화 요청에 얼마나 빠른 대응을 보여줄 수 있느냐이다. 그리고 동료들과의 코드 협업(Pair Programming, Online Code Review)에서 긍정적 영향을 미쳤느냐이다. 코드를 판단하는 건 결국에는 동료 개발자들의 묷이다. 정량적인 커버리지가 정성적인 개발자 역량을 판단한다는 레버로 동작된다는 것이 잘못됐다.

지연된 서비스 출시

서비스는 항상 타이밍이다. 시간이라는 요소가 서비스를 넘어 사업에 미치는 영향은 크다. 따라서 특정 시기를 놓쳐 출시되는 서비스는 최초 단계의 의미를 상실한다. 매출의 큰 부분을 책임지는 사업 담당자라면 서비스의 출시 일정은 필수로 챙겨야 할 핵심 점검 사항이다. 이 시기를 놓치면 서비스 자체가 해도 그만 안해도 그만이 되버리는 경우도 있다. 이건 조직의 규모를 떠나 모두 중요하다.

이 중요성이 제대로 인식되지 못하는 경우가 있다. 사일로화된 조직들이 협업을 하는 경우다. 특히, 각 사일로 조직이 서로 두꺼운 벽을 치고 있다면 중요성을 인식하는게 더 어렵다.

대기업 개발자들은 개발 조직이라는 사일로(Silo)에 갇혀있었다. 품질 높은 개발이 우선이고, 이를 통해 자신은 자신의 사일로 안에서 평가받는다. 다른 사일로에서 결과로 평가를 받는게 아니다. 우리 개발 조직(사일로)의 평가는 프로젝트의 코드 커버리지가 80%를 초과해야 하는 것이다. 어떻게든 달성한 후에 프로젝트가 릴리즈되야 한다. 혹은 릴리즈 할려면 초과해야한다.

대기업은 대기업이다. 돈이 많다. 한두주 정도 출시를 늦춘다고 망하지 않는다. 이정도 지연이면 야근이나 주말 근무를 하지 않아도 된다. 품질 높은 코드와 일과 삶의 균형(Work and Life Balance)를 위해 이정도는 가능하다는 생각을 했을 수도 있다. 대기업이니까.

대기업의 사업 담당자는 답답할 수 밖에는 없다. 서비스 관련 기능 개발은 얼추되는 것 같지만 “코드 품질” 문제로 예정된 출시일을 못 맞춘다고 하니. 그렇다고 이걸 맞추기 위해 개발자들이 야근이라도 해서 이걸 맞추는게 아니라 출시 일정이 뒤로 밀린다. 어느 정도 밀리는 건 감수되는 상황이겠지만, 특정 상황은 앞서 이야기한 것처럼 프로젝트의 의미가 사라진다. 이런 상황이 되풀이되면 “품질 좋은 코드”의 의미에 대한 강한 의구심을 가질 수 밖에 없다.

이의 제기와 개선 도출

프로세스에 이런 문제가 있었음에도 불구하고, 해당 이슈에 대한 개선 방안이 도출되지는 못했다. 분명 이런 문제가 있다는 것을 중간 리더들은 알았을텐데, 왜 이 문제를 리더십에서 해결하지 못했을까? 어딘가에서 막힌 건 분명하다. 막혔기 때문에 결국 최고 기술 리더의 선한 의도가 조직의 실행 담당자(개발자, 엔지니어)들에게는 왜곡되었다.

가장 큰 이유는 심각성에 대한 인식의 차이가 있었다. 사업 조직에서는 일정대로 돌아가지 않는 프로젝트들에 대한 불만이 있었다. 하지만 개발 조직에서는 이를 그 정도로 심각하게 받아들이지 않았다. 개발 조직 구성원에 대한 평가는 결국 개발 조직에서 이뤄지는 것이고, 본인들은 좋은 평가를 받기 위해서는 사일로의 최상단에 있는 리더의 의사 결정을 최대한 실행하는 것이었으리라. 하지만 사일로가 몇개라도 결국은 회사다. 그리고 비즈니스고 매출과 이익이다. 그러나 개발 조직 구성원들은 이 부분 역시 각자가 신경써야만 한다는 것을 제대로 인식하지 못했다. “품질 좋은 코드“를 추구했을 뿐.

이어지는 이슈는 조직의 획일성과 경직성이다. 대기업의 반열에 올라오면서 말그대로 대기업 방식의 상명하복 조직 문화가 제대로 만들어지기 시작했다. 윗선에서 지시한 일에 대해 “이건 아닌 것 같다.”라는 말은 들어보지 못한 것 같다. 이런 경직된 상황에서 현장의 문제를 위로 전달하는 것은 상상하기 힘들다.

기술 조직과 비기술 조직의 충돌

기술 조직과 비기술 조직의 충돌 문제는 대기업에서만 일어나는 일이 아니다. 조직의 규모가 일정 수준 이상이 되면 언제든 발생할 수 있다. 특히 기술 조직이 사일로 형식으로 분리되어 있다면 특히나 더 높은 가능성을 갖는다. 이런 조건은 스타트업(Start-up)이 시리즈 B, C와 같은 조직 확장 단계에 들어갔을 때 형성된다. 이 단계는 기술을 담당하는 C레벨(CTO)을 모시기 마련이고, CTO의 성향에 따라 충돌로 인한 화재가 발생한다.

스타트업에서 서비스 검증을 마쳤다면 본격적으로 이용자를 늘리고, 핵심 서비스를 중심으로 다양한 영역으로 확장을 모색한다. 이를 뒷받침하기 위한 기술 역량을 확보해야한다. 개발 인원이 늘어나는 것은 당연하다. 이때부터 개발은 지속 가능성을 염두에 두고 이뤄져야 한다. 지속 가능성은 당연히 “품질” 높은 코드와 시스템을 요구한다. 이 상황에서 기술에 치우진 리더의 결정이 있다면, 바로 충돌 상황이 만들어진다. 타이밍이 무엇보다도 중요한 스타트업의 입장에서는 기술을 우위에 두는 판단으로 출시 일정이 영향받는다면 심각한 타격을 입는다. 자본력을 갖춘 기업의 입장에서 한두번의 충돌은 값비싼 수업료로 받아들일 수 있지만, 스타트업에게는 바로 생존의 문제로 직결된다. 그렇기 때문에 빠르게 성장할려는 기업의 기술 리더의 책임은 더욱 중요하다. 단순히 기술만 보는 것이 아니라 사업과의 균형추를 지속적으로 맞춰가야 한다.

소는 누가 키우나?

기술의 지향점은 단순히 기술 자체에 머물면 안된다. 조직의 구성원들이 모두 만들고 운영하는 서비스를 이용자에게 제공하는 역할이 “기술”이어야 한다. 서비스를 위한 기술들이 발전되어야 하고, 높은 품질의 코드 역시 이 과정의 한 요소이다.

서비스를 지향하는 기술은 시장의 빠른 검증이 가능하도록 해야한다. 이를 위한 기본 전제는 빠른 서비스 출시다. 고객에게 빠르게 전달하기 위해 무엇에 집중해야하는지, 구성원들이 서로 빠르게 소통할 수 있는 프로세스가 있어야 한다. 기획 측면에서도 고객에게 완전한 것이 아니라 쓸 수 있는 것을 우선해야 한다. 고객에게 제공할려는 가치와 생존 가능한 서비스의 핵심은 무엇인지를 구성원들이 빠르게 소통하고 그 결과물이 구현 과정을 통해 제공되야 한다.

핵심으로 제공된 서비스는 빠르게 개선(Refine)될 수 있어야 한다. 서비스로써의 생존 가능성이 확인됐다면, 그 다음은 이를 빠르게 개선하는 것이다. 빠른 개선이 동작되면서 서비스의 품질을 해칠지 않게 하기 위해서는 테스트 자동화나 배포와 인프라에 대한 자동화등이 뒷받침되야 한다. 개발자가 변화에 능동적인 코드를 만들어야 하고, 이를 서비스 환경에 빠르고 안전하게 배포할 수 있어야 한다. 변화를 두려워해서는 안된다. 고객에게 전달할 새로운 가치로써 이를 반기고 자신있게 진행할 수 있어야 한다.

핵심은 스피드

디지털 전환(Digital Transformation)은 서비스를 제공하는 모든 조직의 핵심이다. 오프라인에 국한된 사업 영역은 이제 없다라고 봐도 무방하다. 이용자 혹은 소비자의 일상이 이미 디지털을 통해 온라인에서 이뤄지고 있기 때문이다. 이와 같은 시장 환경에 대응하기 위해서는 온라인을 통한 서비스 제공 역량을 갖춰야하고, 이용자를 서비스에 붙잡아둬야 한다. 이미 디지탈화된 사용자들은 본인에게 가장 큰 가치를 제공해주는 제공자로 언제든 이동한다. 특히나 연령대가 낮아지면 낮아질수록 서비스 전환에 따른 부담감이 적다. 변화된 시장 환경에 대응하는데 필요한 건 속도(Speed)다.

기술 조직의 지향점은 그렇기 때문에 속도다. 서비스를 제공하는데 있어 이 속도를 보장하고, 기존보다 속도를 높이기 위한 방안을 찾는 것이 기술 조직이 수행해야 할 역할이다. 운영중인 서비스의 품질을 담보한 상태에서 전체 조직의 새로운 시도를 안전하게 제공해야 할 역할을 기술 조직이 담당하기 때문이다. 때문에 품질이라는 요소는 속도라는 지향점을 향하게 하는 구성 요소라고 생각된다.

TL/리더가 중요하다

이 상황에서 가장 중요한 역할은 기술 리더(Tech Lead)다. 기술의 지향점을 명확하게 구성원들에게 전달하고, 그 방향에서 “우리”는 회사가 지향하는 고객 가치를 어떻게, 어느 시점에 전달할지 합일점을 만들어내는 역할이기 때문이다. 그리고 이 지점이 기술로 만들어질 수 있도록 선두에서 리드해야 한다. 때문에 기술과 리더십을 필요하다. 특히나 리더십의 경우는 배운다고 배울 수는 없다. 리딩(Leading)은 조직에 대한 헌신(Commitment)과 내려놓음의 끝판왕이다.

상황에 따라 리더의 역할은 달라진다. 때문에 우리의 북극성은 어디에 있는지, 나아가고 있는 방향이 맞는지 상위 리더십과 지속적으로 소통해야 한다. 그래야지 상황을 명확하게 구성원들에게 공유하고, 무엇을 실행할지를 결정할 수 있다. 특히나 기술 조직의 리더라면 서비스를 실행하고, 기술 혁신을 통해 구성원들이 달성할 수 있도록 조율자가 되야한다. 그래야만 기술 조직의 성과가 기술 조직을 넘어 전체의 속도를 가속화할 수 있는 촉매제가 될 수 있기 때문이다.

TL/리더분들의 화이팅을 기원한다.

– 끝 –